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    Certification ISO 9000 » I Concepts et principes de base  » I-30 Les huit principes de management de la qualité - Généralités
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    CER-I-30
    Les huit principes de management de la qualité - Généralités
    Thèmes de l'article : Management , Qualité , Famille ISO 9000

    1- Principes de management dans la version 2000

    1.1 La norme ISO 9001

    ISO 9001 (2000)

    § 0.1. Dernier alinéa

    Les principes de management de la qualité présentés dans l'ISO 9000 et l'ISO 9004 ont été pris en compte au cours du développement de la présente Norme internationale.

    Seules les normes ISO 9000, § 0.2 et ISO 9004, § 4.3 énoncent les huit principes : uniquement par un titre et une phrase de définition. Dans la 9001, ils sont abordés dans l'alinéa ci-dessus et dans les développements sur l'approche processus.

    Dans le cadre des documents-support (Product introduction package) que l'ISO diffuse simultanément à la sortie de la version 2000, le document « Quality Management Principles » (anciennement ISO CD/9004-8) a été republié fin 2000. Il complète les définitions succinctes de chaque principe par deux alinéas intitulés « Avantages clés » et « Aspects découlant de l'application du principe », pas toujours exprimés en termes opérationnels.

    Dans ce même cadre, le document « Guidance on the process approach to QMS1 » est un complément nécessaire d'information.

    1.2 Une avancée « en rupture »

    La version 1994, même au niveau des ISO 9004, n'a jamais sérieusement abordé le domaine des principes de management. Elle s'est limitée aux objectifs relatifs à l'assurance de la qualité et au système de management de la qualité. À une exception près : l'approche processus a été traitée, mais sous un éclairage « restreint » (voir § 2.4).

    L'introduction des principes de management comme fondements communs de la famille ISO 9000 version 2000 constitue donc une avancée spectaculaire. Avec une retombée majeure : seule la direction de l'organisme peut décider des principes de management qu'elle applique.

    Cette introduction affirme désormais le niveau managérial et stratégique de toute démarche qualité. Elle contribue à dissiper quelques « malentendus » d'application de la version 1994, lourde de conséquences pour l'efficacité et la crédibilité des démarches qualité.

    En particulier, la « croyance » qu'une fois désigné et missionné par sa direction, un responsable qualité disposerait de l'autorité et de l'espace de jeu suffisants pour développer une démarche qualité performante ; ou qu'une fois ce responsable désigné, la direction n'aurait plus à s'impliquer directement dans la mise en œuvre et la surveillance de la démarche qualité !

    Diverses exigences de l' ISO 9001 qui découlent de l'application des principes ne peuvent désormais être satisfaites que par des actions réalisées à l'initiative et par la direction.

    1.3 Quelques faiblesses

    Elles résultent pour la plupart de l'organisation, des structures et de la vocation internationale de l'ISO.

    Pour satisfaire un champ d'acteurs aussi vaste, l'ISO est conduite à proposer des solutions consensuelles et « universelles », mais de ce fait, à caractère réducteur : des « plus petits dénominateurs communs ».

    Elle est aussi conduite à respecter les règles de partage des missions qu'elle s'est fixées. Par exemple, le fait d'avoir réparti les comités techniques et les tâches par sous-système de management l'handicape pour proposer d'ores et déjà des solutions « intégrées » ou un modèle global.

    1.4 Un postulat très contestable et dangereux

    Les principes de management ne sont pas énoncés dans le texte de la norme NF EN ISO 9001.

    Seule la phrase du § 0.2 (voir ci-dessus, § 1) affirme qu'ils ont été « pris en compte ».

    En d'autres termes, l'ISO considère que si un organisme satisfait aux exigences de l' ISO 9001, c'est qu'il met (bien ?) en application les huit principes qui constituent ses fondements ! Ce postulat ne résiste pas à la plus sommaire analyse de la situation.

    Si les applicateurs de la norme et leur environnement (consultants, certificateurs, clients...) s'en tiennent à cette interprétation optimiste, c'est une part considérable du potentiel de progrès qu'offre la version 2000 qui sera amputée (voir ci-dessous, § 2.6, § 3.2 et 3.3).

    À noter d'autre part le paradoxe suivant : les huit principes couvrent assez bien l'objectif de l' ISO 9001 mais n'y sont pas énoncés. Ils sont par contre insuffisants pour l'objectif de l' ISO 9004 !

    1.5 L'énoncé succinct et sibyllin des principes

    Même s'il se réfère au texte ISO le plus détaillé (mais non « référentiel ») en la matière (le document-support : « Principes de management de la qualité » cité au § 1), le dirigeant volontariste aura bien du mal à le traduire aisément en mesures à prendre. Principe par principe, les analyses proposées ci-dessous tentent de préciser les conditions et les répercussions de cette mise en œuvre.

    Ils veulent aussi démontrer que la simple addition des applications de chacun des huit principes ne suffit pas. C'est leur application conjuguée et leurs interactions qui seront les plus profitables à l'organisme. L'approche système le veut ainsi.

    1.6 Le « couple cohérent » 9004/9001

    C'est une novation de forme dont on mesure encore assez mal les répercussions y compris sur le fond.

    La présentation en encadré des exigences de l' ISO 9001 dans le texte de l' ISO 9004 contribuera à l'application efficace des principes de management. En particulier, elle indique clairement les cas où l'intervention préalable de la direction est indispensable pour satisfaire certaines exigences de la 9001.

    On peut conseiller désormais de lire l' ISO 9001 dans le texte 9004.

    1.7 Des principes déjà internationalement validés

    La pertinence des huit principes choisis par l'ISO pour servir de base à la famille de produits 2000 est peu contestable. Ils font partie des règles de bonne pratique organisationnelle et managériale les plus préconisées et reconnues au plan international.

    Leurs analogies avec les principes qui servent de base aux divers Prix qualité de niveau international en renforcent la crédibilité et la justification.

    1.8 Quelques principes omis

    Des dirigeants vont s'étonner de ne pas retrouver des principes que le quotidien de la fonction managériale leur a appris à considérer comme incontournables pour la réussite et la compétitivité durables de leur organisme.

    La satisfaction des attentes des propriétaires et actionnaires en premier lieu, évidemment !

    Mais d'autres principes aussi : les désormais ardentes obligations d'innover, de réagir vite (ou de pro-agir), de prendre en compte les attentes de la « société environnante » concernée par les activités de l'organisme, de prendre en compte le principe de développement durable. Ce sera pour la prochaine version !

    1.9 Du management de la qualité au système global de management

    Il est évident que les principes de management sont d'ores et déjà plus du niveau du système global de management que du sous-système de management de la qualité. On peut en dire autant de diverses exigences du paragraphe 5 de la norme.

    Ce sera encore un pas à franchir pour la prochaine version ; mais un pas que tout dirigeant volontariste peut franchir sans attendre en se fixant des exigences « internes » adaptées, à l'occasion d'une revue de direction ou d'un programme d'amélioration, par exemple.

    1.10 Deux « familles » de principes

    Il peut être utile, lors de la mise en application, de classer les huit principes en deux grandes familles :

    • les principes qui se réfèrent à des techniques de management : management par approche système, approche processus, approche factuelle pour la prise de décision, amélioration continue ;
    • les principes qui se réfèrent à des comportements et pratiques dans les relations avec les « parties intéressées » : orientation-client, leadership, implication du personnel, relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.

    En notant que le leadership fait partie des deux familles : il exige aussi la mise en œuvre de techniques de management (conception de politique et de stratégies, déploiement...).

    1.11 Un faible degré actuel de mise en application

    Comme souligné ci-dessus (voir § 1.4), la conformité aux exigences de l' ISO 9001 n'entraînera pas, ipso facto, un degré optimum d'application des huit principes de management.

    Au début de la mise en application de la version 2000, il va falloir se satisfaire, à quelques améliorations immédiates près, du degré actuel de mise en application des principes dans l'organisme.

    Un degré variable selon les organismes mais « statistiquement » plutôt faible !

    Nous montrerons (§ 3) quelques conséquences importantes de cette situation pour les organismes certifiables et les certificateurs.

    1.12 Un moment très favorable

    Il y a quelques années encore, un dirigeant pouvait manager avec succès son entreprise en se fiant à son expérience, à ses compétences et à son intuition.

    Cela devient de plus en plus difficile et surtout de plus en plus risqué pour la survie de l'organisme.

    La complexité croissante du jeu économique et des marchés, l'âpreté résultant de la concurrence, une offre supérieure à la demande, les évolutions des comportements de certains acteurs jusque-là sans influence sur les performances des entreprises, la large médiatisation des « incidents », la professionnalisation des clients, la mise à disposition de moyens nouveaux surpuissants, dont il faut être parmi les premiers à tirer parti, l'impératif de réactivité ou de pro-activité..., tous ces facteurs nouveaux ne permettent plus au dirigeant de se suffire de son instinct et de son art de manager. Manager devient un métier et une fonction en soi. Cela exige une rationalisation de la réflexion et de l'action, des techniques et des outils d'aide au management : une véritable ingénierie du management.

    La famille ISO 9000 version 2000, l' ISO 9001 en premier, arrivent à point pour répondre à ces besoins nouveaux des dirigeants et des managers.

    1.13 Un rappel important

    Dans le cas d'une démarche ayant pour seul objectif la certification, aucune exigence spécifique autre que celle explicitement exprimée par la norme ne peut être opposée par l'auditeur à l'organisme.

    La majorité des développements et recommandations exposés au point 2 ci-dessous peut surtout intéresser un dirigeant volontariste à la recherche de l'accroissement des performances de son organisme au-delà de l'obtention du certificat.


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